From Resilience to WE-silience

1. Externe Stressfaktoren und empfundener Stress korrelieren kaum – Das bedeutet, dass jemand, der mehr Stressfaktoren im Arbeitskontext ausgesetzt ist, nicht automatisch auch mehr Stress erlebt. Abbildung 3 zeigt die zusammengefassten Daten von 1200 Befragten. Wir befragten die Teilnehmenden nach ihrem Stressempfinden anhand eines bewährten Fragebogens für Stresserleben. Wir fragten sie auch, welche Stressoren sie am Arbeitsplatz erlebten und wie ausgeprägt diese waren. Die Stressfaktoren korrelierten kaum mit dem empfundenen Stress (Abb. 4). Das kann man so interpretieren, dass die Stresswahrnehmung einer Person nicht unbedingt von den externen Stressoren abhängt, denen sie ausgesetzt ist und die persönliche Resilienz hier als Puffer wirken könnte. Die Beziehung zwischen Stressoren und Stress nimmt jedoch deutlich zu, wenn Menschen mehreren Stressoren ausgesetzt sind – darauf gehen wir im vierten Punkt ein.  

2. Resilienzförderndes Verhalten ist erlernbar – Viele Menschen gehen davon aus, dass manche Menschen einfach zäher und damit resilienter sind. Aber wir haben etwas Interessantes herausgefunden. Je mehr resilienzfördernde Verhaltensweisen und Fähigkeiten eine Person regelmäßig beachtet, desto geringer ist ihr empfundener Stress. Resilienz ist erlernbar. Die folgenden Grafiken zeigen dies für unsere Stichprobe von 1200 Beschäftigten. Wir teilten sie in drei Resilienzgruppen anhand der Anzahl der resilienzfördernden Verhaltensweisen, die sie regelmäßig anwendeten (niedrig, moderat, hoch). Je häufiger sie sich resilienzfördernd verhielten, desto geringer war der empfundene Stress (Abb. 4).

3. Positive Teamgewohnheiten können Stress und Burnout reduzieren – Wir haben die Teammitglieder auch nach ihrem Stresslevel gefragt und danach, welche Resilienz- und Kooperationsgewohnheiten in ihren Teams etabliert sind. Abbildung 5 zeigt den Prozentsatz der Teammitglieder mit hohen Burnout-Werten in zwei Gruppen. Diejenigen, die über gute Gewohnheiten der Resilienz und Kooperation verfügten (wir haben nach 24 konkreten Gewohnheiten gefragt, wie z. B. Vereinbarungen zum Umgang mit Multitasking in Meetings, regelmäßige positive Feedbackrunden), wiesen deutlich niedrigere Burnout-Werte auf. Bemerkenswerterweise waren die aggregierten Werte für den Teamstress ein besserer Indikator für schlechte Teamgewohnheiten als die Unterschiede zwischen einzelnen Personen. Das deutet darauf hin, dass Resilienz auch direkt auf Teamebene gefördert werden kann. Die Ergebnisse zeigen, dass Stress nicht nur ein Thema für den Einzelnen ist. Burnout-Risiken können durch positive Teamgewohnheiten entgegengewirkt und auf Teamebene massiv gesenkt werden.

4. Stressfaktoren am Arbeitsplatz führen zu deutlichen Zunahmen in empfundenem Stress –wenn die Anzahl der Stressfaktoren einen Wendepunkt überschreiten – Den ersten Punkt machten wir mit dem Hinweis, dass wir kaum einen Zusammenhang zwischen Stressfaktoren und empfundenem Stress fanden, es sei denn, die Anzahl der Stressoren nahm deutlich zu. Dieser Wendepunkt war erreicht, wenn drei oder mehr Stressfaktoren am Arbeitsplatz, wie z. B. eine hohe Arbeitsbelastung, unternehmensinterne Transformationsprozesse oder schlechte kollegiale Beziehungen vorhanden waren. Im normalen („goldlöckchenartigen“) Bereich des Lebens gibt es keinen offensichtlichen Zusammenhang zwischen Stressfaktoren und empfundenem Stress. Wenn die Stressfaktoren jedoch extremer werden, gibt es deutliche Auswirkungen und die Resilienz nimmt ab. In diesen hoch belastenden oder sogar toxischen Umgebungen reicht die persönliche Resilienz nicht mehr aus.

Die folgende Grafik zeigt den Prozentsatz der Teilnehmer, die sich selbst als sehr resilient bezeichnen, verglichen mit der Anzahl der Stressfaktoren, denen sie ausgesetzt sind (Abb. 5). In der mittleren „Goldlöckchen“-Zone gibt es keinen klar erkennbaren Trend. Ein geringer Anstieg der externen Stressfaktoren geht nicht mit einem geringeren Anteil an resilienten Beschäftigten einher. In der toxischen Zone ist jedoch eine deutliche Abweichung zu erkennen. Wir haben festgestellt, dass 3 oder mehr Stressfaktoren zu einem starken Rückgang des Prozentsatzes der hoch resilienten Beschäftigten führen.

Wenn Menschen mehreren Stressfaktoren ausgesetzt sind, zeigen sie auch weniger positive resiliente Verhaltensweisen. Aus der Verhaltenswissenschaft ist bekannt, dass chronischer Stress uns weniger flexibel macht. Robert Sapolsky: „Diese Stressauswirkungen auf die Frontalfunktion machen uns unflexibel – wir agieren in einem Trott, in unseren Gewohnheiten verhaftet, auf Automatik geschaltet, gewohnheitsmäßig.  Wir alle kennen das – was tun wir normalerweise in einer stressigen Zeit, wenn etwas nicht funktioniert? Dasselbe noch einmal, viel öfter, schneller und intensiver.“.

Das hat tiefgreifende Folgen für das Verständnis von Resilienz. In Zeiten hohen Stresses sinkt nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch die Resilienz sowie die Selbstregulierungsfähigkeit. In Hochstresszonen können wir uns weder wohlfühlen, noch können wir starke Resilienzfähigkeiten erwarten. Je mehr wir uns in einem toxischen Stressumfeld befinden, desto MEHR ist es die Aufgabe der Organisation, dagegen vorzugehen.

Dieser Punkt wurde in einem kürzlich erschienenen Artikel von McKinsey über Burnout in Organisationen hervorgehoben. „Der Einsatz dieser Art von Maßnahmen kann dazu führen, dass Arbeitgeber:innen die Wirkung ihrer Wellness-Programme und -Vorteile überschätzen und die entscheidende Rolle des Arbeitsplatzes bei der Reduzierung von Burnout und der Förderung der psychischen Gesundheit und des Wohlbefindens der Mitarbeiter:innen unterschätzen“ (McKinsey, 2022). Die individuelle Resilienz sollte in der Tat gestärkt werden, während Organisationen und Teams verantwortungsvolle Maßnahmen ergreifen müssen, um die Menge an Stressfaktoren zu begrenzen, denen die Menschen ausgesetzt sind. Mit anderen Worten: Sie müssen zu wirklich WE-resilienten Organisationen werden. Und genau darauf zielen einige unserer Programme bei Awaris ab.