• Das Tempo des Wandels in der Arbeitswelt wird immer höher, und das zu einer Zeit, in der der Stress der Arbeitnehmenden epidemische Ausmaße annimmt und die verstärkte Unterstützung des Wohlbefindens für Arbeitnehmende, die  während der Pandemie zugenommen hatte, wieder rückläufig ist. Dies hat zu einer enormen Transformationsmüdigkeit geführt.
• Umstrukturierungen führen zu erhöhtem Stress, der sowohl auf die erhöhte Arbeitsbelastung als auch auf den Stress durch die Transformationen zurückzuführen ist.  Wird diesem Stress und den menschlichen Fähigkeiten, zu lernen und zu wachsen, nicht genügend Aufmerksamkeit geschenkt, trägt dies zu der hohen Misserfolgsquote bei Unternehmenstransformationen bei.
  Der Einsatz einer groß angelegten Resilienzstrategie, sowohl für Einzelpersonen als auch auf Organisationsebene, könnte der Transformationsmüdigkeit vorbeugen und die Erfolgsquote der Transformation erheblich steigern

Dieser Artikel ist in drei Abschnitte gegliedert.  Im ersten Abschnitt geben wir Einblicke in den aktuellen Zustand der Transformationsmüdigkeit, von der die Menschen in den meisten Unternehmen betroffen sind.  Im zweiten Abschnitt legen wir ein neues Verständnis von Resilienz und Resilienzfähigkeiten dar und zeigen auf, wie dies dazu beitragen kann, einen neuen Weg zur Bewältigung dieser Herausforderung zu entwickeln.  Schließlich zeigen wir auf, wie ein groß angelegter, auf Fähigkeiten und neuen Gewohnheiten basierender Ansatz ein wichtiger Aspekt jeder Transformation sein sollte. 

Die wachsende Herausforderung der Transformationsmüdigkeit

Das Tempo in der Arbeitswelt hat sich seit Jahren beschleunigt. Angetrieben durch technologische Innovationen und die Digitalisierung von Prozessen, aber auch durch den wachsenden globalen Wettbewerb und die Erwartungen der Verbraucher, den 24/7-Arbeitszyklus und die Auswirkungen der sozialen Medien. Dies alles geschieht vor dem Hintergrund einer zunehmenden Verunsicherung. Nicht zuletzt durch die Verschiebung der Arbeitsregelungen im Zuge der COVID-19-Pandemie.

Wir glauben, dass das Tempo der Veränderungen im Arbeitsleben aufgrund der zunehmenden Einführung von künstlicher Intelligenz (KI) und anderer Faktoren zunehmen wird. Unternehmen, die in den letzten zehn Jahren bereits mit nahezu kontinuierlichen Veränderungen konfrontiert waren, werden gezwungen sein, sich noch weiter zu verändern. Deloitte hat in seinem Bericht „Global Human Capital Trends“ festgestellt, dass fast alle befragten Unternehmen bereits irgendeine Form der Transformation eingeleitet haben, verglichen mit etwa 60 % vor einem Jahrzehnt.¹ In den letzten Jahren war der durchschnittliche Mitarbeitende mit 10 geplanten Unternehmensveränderungen konfrontiert, während es 2016 nur zwei waren.² Zu diesen Veränderungen gehören Umstrukturierungen zur Erzielung von Effizienzsteigerungen, eine Transformationskultur zur Erschließung neuer Arbeitsweisen oder die Ablösung eines veralteten technischen Systems.

Vor diesem Hintergrund ist die Transformationsmüdigkeit verständlich. Und sie wird immer stärker. Unserer Meinung nach wird die Transformationsmüdigkeit durch den Stress der Mitarbeiter dennoch verstärkt, der in den letzten 15 Jahren dramatisch zugenommen hat. In Anbetracht dieser Faktoren gehen wir so weit zu sagen, dass alle zukünftigen Unternehmenstransformationen in den kommenden Jahren Resilienz erfordern werden. Wir haben zwei Diagramme zusammengestellt, die dies anhand der Daten der letzten 15 Jahre verdeutlichen (siehe Diagramm unten). Lassen Sie uns die Auswirkungen der Diagramme genauer betrachten. 

Das erste Schaubild verdeutlicht das Ungleichgewicht zwischen Transformationsdruck und -bereitschaft:

1. Die Veränderungsrate in den Unternehmen ist im Zeitraum 2019-2024 sprunghaft angestiegen. Ein kumulativer Anstieg der wirtschaftlichen Faktoren, die sich auf Unternehmen auswirken, um 180 % hat einen enormen Veränderungsdruck auf Unternehmen ausgeübt.³
2. Der Anteil der Beschäftigten, die den Wandel in den Unternehmen unterstützen, ist im Zeitraum 2016-22 deutlich zurückgegangen.⁴

Das zweite Schaubild verdeutlicht das Ungleichgewicht zwischen Stress und Wahrnehmung der Unterstützung für das Wohlbefinden am Arbeitsplatz

1. Der Anteil der Arbeitnehmenden, die sich „während eines Großteils des Arbeitstages“ gestresst fühlten, stieg im Zeitraum 2009-22 stetig an.⁵
2. Der Anteil der Mitarbeitenden, die das Gefühl hatten, dass sich ihr Unternehmen um ihr Wohlergehen kümmert, hat sich während der Pandemie enorm verbessert. Seitdem ist dieser Anteil jedoch drastisch zurückgegangen.⁶

Aus den obigen Diagrammen und Daten sind einige Dinge klar ersichtlich. Der Druck auf die Unternehmen, sich zu verändern, nimmt zu. Gleichzeitig nimmt die Bereitschaft der Mitarbeitenden zu Veränderungen ab. Es ist nicht schwer zu erkennen, warum dies eine große Herausforderungdarstellt. Wie auch immer man es betrachtet, es gibt eine enorme Lücke in der Veränderungsbereitschaft – oder Transformationsmüdigkeit – wie wir es nennen. 

Außerdem nimmt der Stress zu. Und dies spiegelt in gewisser Weise umgekehrt die Trendlinie der Veränderungsbereitschaft wider. Mit anderen Worten: Je gestresster sich jemand fühlt, desto weniger ist er bereit, etwas zu ändern. Die Wahrnehmung der organisatorischen Unterstützung für das Wohlbefinden ist nicht mehr vorhanden und liegt jetzt unter dem Niveau vor der Pandemie. Für viele sind Check-Ins und flexibles Arbeiten ebenso wie die Pandemie eine ferne und verschwommene Erinnerung. Interessant ist, dass der Stress zwar seit Jahren zunimmt, dass aber in den Jahren, in denen die Arbeitnehmenden den Eindruck hatten, dass sich ihre Arbeitgeber mehr um sie kümmerten, die Auswirkungen des erhöhten Stresses teilweise gemildert wurden. Die „Betreuungslücke“ nach der Pandemie verdeutlicht die aktuellen Frustrationen sowohl in den Well-Being Abteilungen als auch bei den Arbeitnehmenden.  Dies ist eine Quelle der Frustration für viele Arbeitnehmernden Es hat zu einem Vertrauensverlust zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitenden geführt und belastet die Mitarbeiterbindung.     

Und schließlich bietet auch die Pandemiezeit weitere einzigartige Einblicke. In dieser Zeit veränderten sich die Geschäftsfaktoren, die sich auf Unternehmen auswirken, im Vergleich zum Vorjahr um 50 %. Dies ist die höchste Veränderungsrate, die jemals in der Accenture Pulse of Change Umfrage ermittelt wurde.⁷ Auch bei der Wahrnehmung der organisatorischen Unterstützung für das Wohlbefinden gab es einen erstaunlichen Anstieg von 100 %. Und überraschenderweise verliefen in dieser Zeit die wichtigsten organisatorischen Veränderungen, mit denen wir konfrontiert waren, erstaunlich reibungslos.  Für uns bedeutet dies, dass eine stärkere Konzentration auf das Wohlbefinden der Mitarbeitenden in Zeiten des Wandels dazu beitragen kann, den Weg für mögliche Veränderungen zu ebnen. Vor diesem Hintergrund sollten wir uns genauer ansehen, warum die meisten Unternehmenstransformationen scheitern.

Warum scheitern Unternehmenstransformationen?

Die Mehrheit der Unternehmenstransformationen scheitert. Die Daten in der folgenden Grafik stammen von McKinsey (siehe Grafik unten). Darin wird festgestellt, dass weniger als 30 % der Unternehmenstransformationen erfolgreich sind.⁸ Diese Misserfolgsrate hat sich fortgesetzt – im Jahr 2021 schreiben die McKinsey-Autoren: „Weniger als ein Drittel der Befragten – die alle in den letzten fünf Jahren an einer Umstrukturierung beteiligt waren – gaben an, dass die Umstrukturierungen ihrer Unternehmen erfolgreich waren, sowohl was die Verbesserung der organisatorischen Leistung als auch die Aufrechterhaltung dieser Verbesserungen im Laufe der Zeit angeht“.⁹ Die Gründe für diesen Trend sind eindeutig menschlicher Natur, wie eine Untersuchung der Ursachen des Scheiterns zeigt. 

Dies spiegelt eine wichtige Studie von The Boston Consulting Group (BCG) wider. Sie unterstreicht, wie wichtig es ist, dass Unternehmenstransformationen die Herzen der Mitarbeitenden ansprechen und nicht nur ihre Köpfe und Hände.¹⁰ In der Studie zeigte BCG, dass Umstrukturierungen, die explizit den Kopf (klare Vision und Prioritäten), die Hände (agile Ausführung) und das Herz (inspirierend und befähigend) ansprechen, eine Erfolgsquote von 96 % haben. Diejenigen, die diese drei Aspekte der menschlichen Erfahrung nicht explizit ansprechen, haben nur eine Erfolgsquote von etwa 30 %.

Jeder organisatorische Wandel ist ein menschlicher Wandel

Umstrukturierungen haben starke Auswirkungen auf die Arbeitnehmenden. Sie sind mit menschlichen Kosten verbunden. Einem Artikel der Harvard Business Review zufolge sahen sich 55 % der Arbeitnehmenden während einer Unternehmenstransformation mit erheblichen Herausforderungen für ihre eigene Gesundheit, ihre Teambeziehungen und ihr Arbeitsumfeld konfrontiert.¹¹ Umstrukturierungen erfordern und bewirken eine Menge Veränderungen. Im Grunde genommen ist also jede Umgestaltung und jeder organisatorische Wandel ein menschlicher Wandel. Die Mitarbeitendenmüssen neue Denk- und Verhaltensweisen sowie neue Fähigkeiten erlernen.

Wir müssen uns eine Frage stellen, die auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen mag: Wie sollen sich die Menschen am besten fühlen, um diese Veränderungen zu bewältigen? Diese Frage mag zunächst unangebracht erscheinen, aber wenn wir uns näher mit unserem menschlichen Verhalten und unserer Psychologie befassen, werden wir sehen, warum sie wichtig ist. 

Die Auswirkungen von Unternehmenstransformationen auf den menschlichen Körper

Wenn wir versuchen, den menschlichen Widerstand gegen die Transformation oder die menschlichen Ursachen der Transformationsmüdigkeit zu verstehen, müssen wir tiefer in unsere menschliche Natur blicken.  Wenn wir darüber nachdenken, wie Menschen auf äußere Herausforderungen und Stress reagieren, ist es wichtig, drei verschiedene Ebenen zu betrachten. Die (neuro)physiologische Ebene, die psychologische Ebene und die Verhaltensebene. Was wir auf der Verhaltensebene beobachten (z. B. Widerstand gegen Veränderungen), ist in der Regel ein Spiegelbild dessen, was auf tieferen physiologischen (z. B. weniger Erholung, erhöhte Stressaktivierung, weniger positive Hormone) und psychologischen Ebenen (Angst, Widerstand, Frustration) vor sich geht. Unsere Emotionen kombinieren sowohl (neuro)physiologische als auch psychologische und verhaltensbezogene Komponenten. So können Emotionen beispielsweise unser Herz schneller schlagen lassen (physiologisch), uns dazu bringen, auf eine bestimmte Weise zu denken (psychologisch), und uns zu einer Handlung veranlassen (verhaltensmäßig). 

Unsere Emotionen sind also ein fantastisches Fenster in unsere innere Landschaft. Sie sind eigentlich Wegweiser für unser Innenleben. Auf der physiologischen Ebene zeigen sie zuverlässig den Grad der Erregung (Aktivierung des Nervensystems) und den Grad der Valenz der Aktivierung an (im Grunde wie positiv oder negativ diese Aktivierung ist, was sich im Zustand unseres Hormonsystems manifestiert). Wir können unsere Emotionen als innere Landmarkierungen nutzen, um ein Gefühl dafür zu bekommen, wo wir uns auf der inneren Landkarte unserer Erfahrung befinden. Das folgende Diagramm zeigt die gut etablierte Valenzerregungskarte unserer inneren Landschaft,¹² und die emotionalen Wegweiser, die uns zeigen, wo wir uns auf der Karte befinden.

Bei Awaris fassen wir diese Karte gerne in vier wichtigen inneren Zuständen zusammen: Stress, Wachstum, Regeneration und Loslassen. Wir glauben, dass wahre Resilienz erfordert, dass wir in der Lage sind, zwischen diesen vier inneren Zuständen zu wechseln. Wir können diese vier inneren Zustände wie folgt zusammenfassen.

Gestresst – Hohe Erregung und negative Valenz. Gestresst sein ist ein Zustand der Intensität. Kurzfristig hohe Leistung und hoher Energieaufwand. Dies ist ein häufiger Zustand an modernen Arbeitsplätzen. Hohe Erregung ist oft auf Dringlichkeit, Komplexität oder eine hohe Arbeitsbelastung zurückzuführen. Sie kann mit einer Art von Bedrohung oder einem potenziellen Verlust verbunden sein. Es wird immer wahrscheinlicher, dass diese Zustände im Arbeitsleben regelmäßig auftreten. Besonders in negativen Arbeitsumgebungen, bei Aufgaben mit hoher Dringlichkeit oder bei Aufgaben, die mit hohen Risiken oder Kosten verbunden sind. Diese Zustände sind für eine kurze Zeit okay, aber nicht über einen langen Zeitraum hinweg gesund. Es ist nicht sinnvoll, wenn Menschen im Stress feststecken. Sie würden Energie verbrauchen, die nicht ausreichend belohnt wird. Wenn man zu lange in der Stresszone feststeckt, zeigen sich die Symptome von chronischem Stress.

Wachsen – Hohe Erregung und positive Valenz. Eine erwartete Belohnung aktiviert uns. In diesem Zustand ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass wir lernen, wachsen und gute Leistungen erbringen. Wir wenden Energie für einen zukünftigen Nutzen auf, so dass hier immer noch ein kurzfristiges Ungleichgewicht besteht. Dies ist ein Zustand des Lernens, mit erhöhter Intensität, aber auch mit einer erwarteten Belohnung. Wir fühlen uns gut und wachsen. Dieser Zustand könnte auch mit dem übereinstimmen, was man gemeinhin als „Gedeihen“ bezeichnet. Dies ist natürlich ein idealer Zustand für Transformationen. Da es sich aber immer noch um einen Zustand hoher Energie handelt, überwiegen die Energiekosten nach einer Weile die Belohnungen, selbst bei positiver Valenz.

Regenerierend – Geringe Erregung und positive Valenz. Wir fühlen uns sicher. Wir können auf eine ruhige Art und Weise mit anderen in Beziehung treten. Dies hilft uns, uns zu regenerieren, Energie zu sammeln oder soziale Bindungen zu stärken. Dies ist ein wichtiger Bereich. Hier gewinnen wir Energie zurück, heilen und stärken unsere Beziehungen. Sie ähnelt am ehesten einer Zone des Wohlbefindens. Sie ist wichtig für die langfristige Gesundheit, aber zu lange in dieser Zone zu verweilen, wäre nicht angebracht, wenn es darum geht, Herausforderungen am Arbeitsplatz zu bewältigen oder Fristen einzuhalten.

Loslassen – Geringe Erregung und negative Valenz. Eine gefühlte Bedrohung oder ein Verlust ist vorhanden. Es ist an der Zeit, loszulassen, zu verlernen und sich zurückzuziehen. Dies kann ein wichtiger Zustand sein, in den man übergehen kann, um resilientzu sein. In der heutigen Welt vergessen wir oft, wie wichtig es ist, loszulassen, zuzulassen und nicht zu handeln. Das kann besonders bei geschäftlichen Veränderungen der Fall sein. Es wäre jedoch problematisch, zu lange in diesem Bereich zu verharren.

Wenn wir nun auf das Thema Transformationen zurückkommen, sehen wir, dass Transformationen unseren Stresspegel und das Ausmaß an Negativität, das wir erleben, erhöhen können, indem sie uns mit potenziellen Bedrohungen oder Verlusten konfrontieren.

Wenn wir uns also die untenstehende Karte ansehen, können wir erkennen, wie Unternehmenstransformationen Mitarbeitende in die obere linke Ecke drängen können: in Stress (negative Valenz und hohe Erregung). Wir nennen dies die Transformationsfalle (siehe Grafik unten). In der oberen linken Ecke der Karte festzustecken, bedeutet chronischen Stress. Es ist hinlänglich bekannt, wie schlecht chronischer Stress für unsere Gesundheit ist. Außerdem ist er schlecht für unsere Offenheit und unsere Fähigkeit, uns zu verändern und zu wachsen. Die Fähigkeit zur Resilienz bedeutet unserer Ansicht nach, dass wir in der Lage sind, in dieser Landschaft zu navigieren. Trotz äußeren Drucks und Stresses am Arbeitsplatz. Es bedeutet auf jeden Fall, nicht in einer Ecke stecken zu bleiben, wie zum Beispiel in der Transformationsfalle. 

Die Fähigkeit der Mitarbeitenden, ihren Zustand zu ändern, ist für jede Unternehmenstransformation entscheidend. Eine Transformation braucht Phasen der Intensität und des Stresses. Das ist sowohl natürlich als auch unvermeidlich. Es braucht auch Zeit, die in der Wachstumszone verbracht wird, um neue Gewohnheiten und Denkweisen zu lernen und anzunehmen. Es braucht Zeit für die Menschen, um sich zu regenerieren. Sie müssen ihre Energie und ihre Motivation zurückgewinnen. Und schließlich brauchen Unternehmenstransformationen Phasen, in denen die Mitarbeitenden alte Muster und Gewohnheiten loslassen.

Was sagt uns das? Es sagt uns zunächst, dass alle (erfolgreichen) Transformationen einen Kreislauf durch die Staaten beinhalten. Aber es wirft auch Fragen auf. Wie viel Veränderung können Menschen in einem kurzen Zeitraum verkraften? Wie schwer ist es für Arbeitnehmer, von Stress zu Wachstum zu Regeneration und Loslassen zu wechseln? Kinder können viel lernen und wachsen, deshalb sind sie auch so widerstandsfähig. Wenn wir jedoch älter werden, verlieren wir unsere Fähigkeit zu lernen und zu wachsen, auch wenn die Neuroplastizität uns sagt, dass wir uns im Alter immer noch verändern können. Wir glauben, dass es eine Grenze dafür gibt, wie viel Lernen und Wachstum jemand verkraften kann. Unternehmen sollten sich daher davor hüten, zu schnell zu viele geschäftliche Veränderungen durchzuführen und dabei positive Ergebnisse zu erwarten. Sie müssen sich auch darauf konzentrieren, die Resilienz ihrer Mitarbeitenden angesichts der Grenzen des Lernens und des Wachstums zu erhalten.

Wie können Unternehmen bei Unternehmenstransformationen resilient bleiben?

In früheren Blogbeiträgen haben wir über die Resilienzfähigkeiten und –kompetenzen geschrieben, die wir alle besitzen. In unserem Buch Die Resilienz Revolution. Ein transformativer Ansatz für die Resilienz von Führungskräften, Teams und Organisationen, das am 31. August erscheinen wird, gehen wir noch viel ausführlicher auf die Resilienz am Arbeitsplatz ein. Bei Awaris hebt unser Resilienz-Rahmenwerk 12 Fähigkeiten und drei Resilienz-Kompetenzen hervor, die uns dabei helfen, unsere Resilienz zu erhalten. Grundsätzlich glauben wir, dass Resilienz nichts Fixes oder Statisches ist. Es geht nicht darum, Not zu ertragen, ohne sich zu beschweren. Es geht darum, sich in der Landschaft der menschlichen Erfahrungen zu bewegen. Unternehmenstransformationen bringen zwei Arten von Stress mit sich – den Stress einer erhöhten Arbeitsbelastung und den Stress des Wandels. Das Üben von Resilienzfähigkeiten kann uns dabei helfen, uns auf der Landkarte unserer Erfahrungen zu bewegen und beide Herausforderungen zu bewältigen (siehe Grafik unten).

Hören Sie auf, die Zahnräder zu reparieren und füllen Sie stattdessen Öl nach

Bei vielen Unternehmenstransformationen liegt der Schwerpunkt auf Prozessen, Strukturen, Systemen und Leistungsindikatoren (KPIs). Die menschliche Seite wird oft nur unter dem Gesichtspunkt der Kommunikationsstrategien betrachtet. Bei unserer Arbeit mit 250 Unternehmen haben wir festgestellt, dass der Schwerpunkt nicht wirklich darauf liegt, wie sich die Menschen bei der Arbeit fühlen. Oder wie man ihnen hilft, mit dem Stress umzugehen, dem sie ausgesetzt sind. Diese Blindheit kann extrem sein. Führungskräfte können Monate oder sogar Jahre damit verbringen, einige der größten Probleme, die sie angehen müssen, zu ignorieren, da Umstrukturierungen in erster Linie an menschlichen Faktoren scheitern. Die folgende Geschichte verdeutlicht dies. 

Die obige Geschichte macht deutlich, wie wenig die menschliche Seite der Leistung in Unternehmen im Mittelpunkt steht. Jeder, der schon einmal versucht hat, als Sportler Höchstleistungen zu erbringen, weiß, was Führungskräfte in Unternehmen oft ignorieren.  Wenn Sportler intensive Zeiten durchleben, insbesondere bei Wettkämpfen, konzentrieren sie sich auf die Maximierung ihrer Leistung. Sie legen aber auch Wert auf Ruhe und Erholung, damit sie konzentriert bleiben. All dies, um sicherzustellen, dass sie ihre Leistung aufrechterhalten können. Unternehmen täten gut daran, dies zu beachten, insbesondere bei geschäftlichen Umstrukturierungen. Ruhe und Erholung erfordern ebenso viel Konzentration wie Leistung. 

Befähigung der Mitarbeitenden, sich in der Erlebnislandschaft zurechtzufinden

Da die Unternehmensleistung eng mit dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden zusammenhängt, müssen sich die Unternehmen mit den Auswirkungen hoher Arbeitsbelastungen befassen. Wir sehen drei entscheidende Fähigkeiten, die den Mitarbeitenden dabei helfen können.   Diese Fähigkeiten sollten als organisationsweite Resilienzfähigkeiten betrachtet werden, die in den Teams und im gesamten Unternehmen erlernt und gestärkt werden müssen. Die beiden für die Bewältigung der Arbeitsbelastung wichtigsten Fähigkeiten sind Aufmerksamkeitsregulierung sowie Ruhe, Erholung und Entspannung. Schauen wir uns diese nun genauer an.

1. Aufmerksamkeitsregelung

Dies ist die erste chronische Schwachstelle, wenn es um Unternehmen geht, die eine hohe Arbeitsbelastung zu bewältigen haben. Im Grunde wird bei der Arbeit alles als dringend angesehen. Es muss jetzt erledigt werden, oder besser noch, gestern. Die Fähigkeit der Aufmerksamkeitsregulierung unterstreicht sowohl die Leistung, also die Fähigkeit, Dinge zu erledigen, als auch die Fähigkeit, sich zu entspannen, das Denken und Grübeln loszulassen und sich anderen Dingen zu widmen. Wir haben in vielen Unternehmen, insbesondere bei Führungskräften mit hoher Arbeitsbelastung, festgestellt, dass die Aufmerksamkeitsregulierung die höchste Korrelation mit der Belastbarkeit aufweist. Auf Organisationsebene kann diese Fähigkeit durch eine Reihe von Kernpraktiken verbessert werden. Wenn sie effektiv erlernt werden, kann dies zu organisationsweiten Resilienzfähigkeiten führen. Wenn wir beispielsweise mit Teams oder Abteilungen an der Aufmerksamkeitsregulierung arbeiten, können wir auf individueller Ebene Praktiken wie diese trainieren:

• Arbeiten mit unseren Geräten und Minimierung von Unterbrechungen.
• Einschränkung der E-Mail-Abfrage.
• Wir arbeiten mit unserem Kalender, um die Konzentrationszeit und die Tiefenarbeit zu stärken.

Auf Team- oder Unternehmensebene würden wir an der Entwicklung arbeiten:

• Gemeinsame Fokuszeit.
• Sitzungsfreie Zeiten (oder Tage, idealerweise).
• Gemeinsame Vereinbarungen über die Verarbeitung von E-Mails.
• Wie man als Team die Zeit der Konzentration schützt.
• Wie lassen sich Multitasking-Anforderungen bei Einzelpersonen reduzieren?

Solche Vereinbarungen stärken die Fähigkeit ganzer Abteilungen und Organisationseinheiten, ihre Arbeit zu erledigen. Sie tragen dazu bei, die gefühlte Arbeitsbelastung und den Bedarf an Unterstützung in Zeiten der Unternehmensumwandlung zu verringern.  

2. Ruhe, Erholung und Entspannung

In unserer Arbeit mit Kunden fragen wir die Teilnehmenden oft, wann sie ihre E-Mails morgens zum ersten und wann sie sie abends zum letzten Mal checken. In globalen Organisationen, insbesondere in angelsächsischen oder asiatischen, antworten mindestens 50 % der Teilnehmer, dass sie zwischen 7 Uhr morgens und 23 Uhr abends arbeiten. Das ist eine verblüffend schlechte Art zu leben und im Allgemeinen unnötig. Wir haben zum Beispiel kürzlich mit einem Ingenieurteam in einer Hochleistungsumgebung gearbeitet. Wir baten sie, zwei Monate lang E-Mails zu scannen, um die Ursachen für die außerhalb der Arbeitszeiten versandten E-Mails zu ermitteln. 

Sie fanden nicht eine einzige E-Mail, in der ein Problem angesprochen wurde, das nicht innerhalb von drei bis sechs Stunden am nächsten Arbeitstag gelöst werden konnte. Dies ist eine weit verbreitete (und schädliche) Gewohnheit. Die Leute checken ihre E-Mails nicht, weil sie es müssen. Sie checken sie, weil sie denken, dass sie es tun sollten. Oder viele sind einfach süchtig nach dem Reiz der E-Mails und können nicht aufhören, sie zu lesen.

Unternehmen müssen klare Arbeitsplatzgrenzen unterstützen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden außerhalb der Arbeitszeiten genügend Ruhe und Erholung finden. Das beste Mittel dazu sind klare E-Mail-Vereinbarungen auf Team- oder Abteilungsebene. Noch besser ist es, die Server außerhalb der Arbeitszeiten abzuschalten, wie es einige Unternehmen tun. Dies hilft den Arbeitnehmenden, sich zu erholen und zu schlafen, da das Abrufen von E-Mails spät nachts den Schlaf beeinträchtigt. Und unglaublicherweise werden sie dadurch auf lange Sicht sogar produktiver.

Die obige Geschichte wirft ein Schlaglicht auf die weit verbreitete, weitgehend feindselige Haltung gegenüber Entspannung in Unternehmen. Wenn man jemandem in der modernen Arbeitswelt sagt, er solle sich entspannen, vor allem wenn er sich mitten in einer Umstrukturierung befindet, wird dies in der Regel als eine Art Herabsetzung oder Kritik aufgefasst. Das ist ein Irrglaube. Entspannung ist eine Fähigkeit. Eine Fähigkeit, die für die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit entscheidend ist. Entspannung ist während des Arbeitstages notwendig. Sie ist auch mit einem der Kernaspekte von Transformationen verbunden, nämlich dem Loslassen.

Die meisten Umstrukturierungen führen zu neuen Prozessen, Produkten und KPIs. Das bedeutet, dass viele Menschen in der Komplexität und der aufgeblähten Arbeitslast stecken bleiben. Um diese neuen Stressfaktoren auszugleichen, müssen sich die Unternehmen auch entspannen. Sie müssen sich von einigen KPIs, Prozessen und Produkten trennen, um Platz für neue zu schaffen. Es ist interessant, dies vor dem Hintergrund der Pandemie zu betrachten. Eines der wichtigsten Ereignisse war, dass die Unternehmen einige Anforderungen und Prozesse losließen. Sie stellten fest, dass die Menschen in der Lage waren, ihre Verhaltensweisen und Arbeitsweisen zu ändern.

Entspannung ist im Arbeitsalltag wichtig. Aber besonders gegen Ende des Arbeitstages. Beide sind entscheidend für die Erholung.¹³ Gemeinsam tragen sie dazu bei, dass wir das Ganze sehen und uns nicht von Details und Geschwindigkeit überwältigen lassen. Die meisten Unternehmen glauben jedoch grundsätzlich nicht an die Entspannung und die damit verbundene Kunst des Loslassens. Deshalb lassen sie sich oft von To-do-Listen und Terminen blenden. Sie verstehen nicht, wie wichtig es ist, Raum für Wachstum zu schaffen. 

Unserer Ansicht nach ist dies eine der größten Schwächen der Unternehmen, was die organisationsweite Widerstandsfähigkeit angeht. Wir werden oft gefragt, wie die Dinge in diesem Bereich verbessert werden können. Das ist ganz einfach. Vermitteln Sie unternehmensweit klare Botschaften über die Bedeutung von Entspannung. Erinnern Sie die Mitarbeitendendaran, Pausen zu machen. Sagen Sie ihnen, dass es in Ordnung ist, von Zeit zu Zeit aus dem Fenster zu schauen. Fördern Sie Vereinbarungen auf Teamebene über Arbeitsgrenzen. Messen Sie den E-Mail-Verkehr außerhalb der Arbeitszeiten. Analysieren Sie die Quelle.  Tun Sie all das, was Unternehmen gut können, wenn sie ein Finanz- oder Kundendienstproblem haben. 

Alle Mitarbeitenden sollten wissen, dass Ruhe, Erholung und Entspannung untrennbar mit Lernen und Wachstum verbunden sind. Darüber hinaus ist es wichtig, den mutigen Schritt zu wagen, sich von Prozessen, KPIs und Produkten zu lösen. Dies ist die eigentliche Grundlage, um Raum für Wachstum zu schaffen. 

Mitarbeitende befähigen, den Stress des Wandels zu bewältigen

Wir haben festgestellt, dass bestimmte Resilienzfähigkeiten den Menschen auch helfen, mit dem persönlichen Stress des Wandels umzugehen.  Diese Fähigkeiten lassen sich in einer Kompetenz namens Soziale Integration zusammenfassen.  Allein der Name sollte alle Transformationsverantwortlichen aufhorchen lassen. In unseren Augen ist es das soziale Gefüge einer Organisation, das den Menschen hilft, sich an den Wandel anzupassen, zu lernen und zu wachsen.  Es handelt sich also nicht nur um individuelle Fähigkeiten, sondern um Fähigkeiten, die sich eher auf der Wir-Ebene zeigen.  Wir haben insbesondere festgestellt, dass das Üben von fünf spezifischen Resilienzfähigkeiten die Fähigkeit von Einzelpersonen und insbesondere von Organisationen, mit Veränderungen umzugehen, unterstützt:

1. Positive Aussichten.
2. Emotionale Regulierung.
3. Verbindung zum Zweck.
4. Soziale Kontakte.
5. Mitgefühl und Fürsorge.

1. Positiver Ausblick – Wir haben mit über 130 Teams an der Verankerung von Gewohnheiten und Praktiken gearbeitet, die diese Resilienzfähigkeiten auf Teamebene aufbauen. Diese Praktiken führen zu starken Ergebnissen. So sind Teams, die drei bis fünf positive Praktiken in ihrer Teamarbeit verankern, unseren Daten zufolge dreimal innovativer und anpassungsfähiger (siehe Grafik unten). Dies wird durch ihre verbesserte Fähigkeit untermauert, emotionale Intelligenz in ihrem Team aufzubauen und mit den Emotionen des Teams umzugehen. Teams können positive Gewohnheiten in ihrer Teamarbeit verankern, indem sie Sitzungen damit beginnen, was gut gelaufen ist. sich gegenseitig wertschätzen und Schuldzuweisungen vermeiden. Und indem sie häufig positives Feedback geben. Teams, die regelmäßig positives Feedback geben, fühlen sich verbundener, motivierter und fröhlicher. Unsere Daten zeigen, dass 81 % dieser Teams sich selbst als fröhlich bezeichnen, verglichen mit nur 36 %, die kein positives Feedback geben.

2. Emotionsregulierung – Die oben genannten positiven Gewohnheiten sind mit der nächsten Fähigkeit verknüpft: der Förderung der Bereitschaft von Teams, mit Emotionen umzugehen, und der Verbesserung ihrer teambezogenen emotionalen Intelligenz. Die Fähigkeit, Emotionen besser zu regulieren, verringert Stress und Burnout auf Teamebene. Eine wichtige Gewohnheit in diesem Zusammenhang ist der Umgang mit Emotionen, die im Team vorhanden sind. Zu den Praktiken, die für die emotionale Regulierung hilfreich sind, gehören „Check-Ins“ und „Check-Outs“ zu Beginn und am Ende von Sitzungen. Das Benennen vorhandener Emotionen. Und emotionale Kartierung. Unsere Daten zeigen, dass Teams, die diese Praktiken anwenden, viermal seltener erhöhte Burnout-Werte haben (siehe Grafik unten).

3. Verbindung zum Purpose – Führungskräfte, die Unternehmen umwandeln, müssen die Vision der Umwandlung vermitteln. Vor allem aber müssen sie sie persönlich machen. Die Mitarbeitenden müssen verstehen, wie sich der Wandel auf ihre tägliche Arbeit auswirken wird und was er für sie bedeutet. Studien haben gezeigt, dass die Verbindung zu einem bestimmten Sinnzweck entscheidend für die Resilienz ist, insbesondere in Zeiten des Wandels.¹⁴ Zu den konkreten Praktiken gehören das Erzählen von Geschichten (um dem Wandel einen Sinn zu geben), die Erfassung des Sinnzwecks im Team oder in der Abteilung sowie Reflexionen über die Auswirkungen und Feedback. Andere Praktiken sind Mentoring, Coaching und Peer-to-Peer-Anerkennungsprogramme. Sie alle müssen ein wichtiger Bestandteil von Transformationsprozessen in Unternehmen sein.

4. Soziale Bindung – Praktiken, die die Resilienzfähigkeit der sozialen Bindung aufbauen, machen wirklich einen Unterschied. Dies kann geschehen, indem man sich Zeit für soziale Kontakte nimmt. Sei es durch After-Work-Drinks, Peer-Gruppen, Check-Outs am Ende der Woche und viele andere kleine Gewohnheiten. Die Geschichte eines Transformationsleiters, mit dem wir zusammengearbeitet haben, unterstreicht dies.

„Ich lud die Leiter von zwei Abteilungen, für deren Fusion ich verantwortlich war, zu einem dreistündigen Kick-off-Meeting ein. Die Umgestaltung, die wir vornahmen, war komplex. Die Fusion von zwei Abteilungen war im Gange, während gleichzeitig eine neue Umstrukturierung in einem großen neuen Geschäftsbereich eingeleitet wurde.  Es handelte sich um eine Umgestaltung innerhalb einer anderen Umgestaltung. Als alle eingetroffen waren, schloss ich die Tür. Ich teilte allen mit, dass wir keine Tagesordnung hätten. Der einzige Punkt war das gegenseitige Kennenlernen. Die nächsten drei Stunden verbrachten wir damit, uns in größeren und kleineren Gruppen kennen zu lernen. Das hat den ganzen Unterschied ausgemacht.“ 

5. Mitgefühl und Fürsorge – Mitgefühl und Fürsorge, vor allem von Seiten der Führungskräfte, tragen ebenfalls wesentlich dazu bei, dass die Mitarbeitenden den Stress des Wandels bewältigen können. Während der Pandemie wurde mitfühlende Führung plötzlich ein heißes und auch schwieriges Thema.¹⁵ Seitdem hat sich die Situation jedoch weitgehend normalisiert. Wir glauben, dass Führungskräfte verstehen müssen, dass sie nicht nur eine Leistungspflicht haben. Sie haben auch eine Fürsorgepflicht. Ob in Krisenzeiten oder in allen Aspekten der modernen Arbeit, Sorgfalt und Leistung (oder ‚Careformance‚, wie wir es nennen) sind untrennbar miteinander verbunden. Dieser Ansatz muss verfolgt werden, wenn es darum geht, Transformationen zu begleiten. Bei vielen Umgestaltungen wird zu viel Schaden angerichtet, als dass sich die Menschen sicher fühlen, sich zu engagieren und einen Beitrag zu leisten. Sich als Führungskraft – und in der Tat auch als Organisation – der Fürsorge bewusst zu sein, ist der Schlüssel zum Gelingen von Transformationen.

Aus den oben genannten Gründen sind wir der festen Überzeugung, dass alle Unternehmensumwandlungen Belastbarkeit und Sorgfalt erfordern.  Ohne sie werden sie an menschlichen Reibungen scheitern. Oder vielleicht besser gesagt, am menschlichen Schmerz.  Transformationsbudgets sollten umfangreiche Budgets für den Aufbau von Widerstandsfähigkeit enthalten. Das ist so, als würde man die Maschine ölen und nicht nur an den Zahnrädern herumfummeln.

In unserem demnächst erscheinenden Buch „Die Resilienz Revolution: Ein transformativer Ansatz für die Resilienz von Führungskräften, Teams und Organisationen“ schreiben wir ausführlich über die Entwicklung unternehmensweiter Resilienzfähigkeiten und wie man sie erreichen kann. Das Buch wird im Vahlen Verlag veröffentlicht und ist ab dem 31. August in allen Buchhandlungen und online erhältlich.